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  敏华控股——这家以芝华仕头等舱沙发闻名的家居巨头，宣布以5.87亿元人民币（约8400万美元）的代价，收购美国特拉华州一家连续两年亏损的软体家具公司GRIC。其中3200万美元用于收购100%股权，剩余2699万美元则以无息贷款的形式，承接对方的银行债务。

  诡异的是，被收购方GRIC的财务数据堪称难看：2025财年营收1.88亿美元，同比下滑21.3%，净亏损968.67万美元，较上一年的390.43万美元亏损扩大148%；净资产也从3489万美元缩水至2520万美元。

  花5亿多买个‘赔钱货’，敏华是不是疯了？行业内的质疑声此起彼伏。但熟悉中国家居企业出海困境的人都清楚，这绝非一次冲动的抄底，而是敏华在关税壁垒、本土品牌围剿下，一场关于生存与尊严的豪赌。

  从2018年中美贸易摩擦倒逼产能转移，到2025年头部企业扎堆品牌并购，中国家居企业的出海之路，早已从赚快钱的OEM代工，升级为抢地盘的全球化博弈。敏华的这次收购，既是自身全球化战略的关键一跃，更折射出整个行业的集体焦虑：当中国制造的成本优势被关税抹平，当出海1.0的产能转移走到尽头，中国家居企业该如何突破有产能无品牌的宿命？

  中国家居企业的出海史，本质上是一部被关税倒逼的进化史。作为全世界最大的家居产品出口国，中国家具出口额十年间从3330亿元飙升至4830亿元，但光鲜数据背后，是长期依赖OEM代工的脆弱根基——缺乏品牌、没有渠道，赚的只是产业链最微薄的加工费。

  2018年，美国对华家具加征一定的关税的大棒落下，彻底击碎了这种脆弱的平衡。从最初的10%，到2024年的20%，再到部分品类反倾销税率攀升至78.5%，中国家居企业的成本优势被瞬间抹平。多个方面数据显示，2024年中国对美家具出口额同比下降23.7%，功能沙发作为核心品类，出口额从2021年的18.4亿美元直接腰斩至2023年的9.2亿美元，行业平均出口利润率压缩至4.7%，较2020年的9.2%近乎减半。

  那两年，我们就像在刀尖上跳舞。一家珠三角家具出口企业负责人向虎嗅透露，订单价格涨不上去，关税成本却要自己扛，要么亏损接单，要么看着客户流失。

  为了活下去，中国家居企业开启了第一轮出海逃亡——产能转移。敏华是最早行动的企业之一，2018年就将80%的对美出口产能转移至越南平阳生产基地，凭借越南的关税优势，勉强维持了美国市场的份额。随后，梦百合、恒林家居等企业纷纷跟进，在东南亚、墨西哥布局产能，形成了中国研发+海外生产+全球销售的模式。

  但产能转移只是权宜之计，而非破局之法。首先，东南亚的供应链并不完善，关键零部件仍需从中国进口，综合成本下降有限；其次，墨西哥的劳动力成本逐年攀升，且靠近美国市场的土地资源紧张，产能扩张受限；更重要的是，这种模式依然摆脱不了代工思维，缺乏品牌话语权，只能被动接受客户的压价和条款。

  更致命的是，美国市场的本土化偏好正在加剧。随着美国优先政策的推进，花了钱的人美国制造的标签愈发青睐，本土生产的家具在渠道准入、品牌信任度上都占据优势。宏大精品在美国田纳西州建厂后，凭借美国制造标签将高端灯饰均价提升35%，销量反增12%，这给中国企业上了生动的一课：单纯的产能转移，解决不了身份认同的问题。

  在这样的背景下，出海2.0时代的核心命题浮出水面：从产能出海到品牌出海，从规避风险到主动进攻。而实现这一跨越的最快路径，就是收购美国本土品牌——直接获取现成的品牌、渠道和生产基地，完成从中国制造到美国制造的身份转换。敏华收购GRIC，正是这一战略的必然选择。

  外界对敏华收购GRIC的质疑，核心在于为什么买一家亏损企业。但在敏华的战略版图里，这一笔交易的价值，从来不在短期盈利，而在长期的战略卡位——5.87亿买的不是GRIC的当前业务，而是进入美国本土市场的全套入场券。

  先看GRIC的隐性价值。这家成立于特拉华州的企业，旗下拥有两个核心品牌：Southern Motion和Fusion Furniture。其中Southern Motion成立于1996年，专注摇椅和功能沙发，被誉为世界上最好的摇椅家具，在美国中高端市场拥有近30年的品牌积淀；Fusion Furniture则专注固定家具，与Southern Motion形成产品互补。更关键的是，GRIC在美国密西西比州拥有8处生产设施，总面积超过200万平方英尺（约18.6万平方米），雇佣员工超过1500人，形成了完整的本土生产网络，产品通过1000多家独立零售商销往美国、加拿大、墨西哥等北美市场。

  这些资产对敏华而言，堪称量身定做。首先，生产基地解决了美国制造的身份问题，能彻底规避关税风险。其次，1000多家零售商的渠道网络，是敏华靠自身力量十年都未必能搭建起来的——要知道，中国品牌进入美国主流家具渠道，不仅要支付高额的进场费，还要接受严苛的质量认证和账期条款，而GRIC的渠道资源能让敏华的产品借船出海，快速覆盖美国市场。

  再看亏损的可逆性。GRIC的亏损并非源于市场萎缩，而是短期的经营问题：一种原因是每年约600万美元的商誉摊销，这是之前并购留下的固定成本；另一方面是2025财年约430万美元的坏账损失，远超2024年的50万美元，属于偶然因素。而美国功能沙发市场本身仍在增长，2024年市场规模达54亿美元，预计2033年将增长至100亿美元，年复合增长率7.1%，其中美国市场贡献率超过82%。敏华凭借自身的供应链优势，完全有能力通过优化采购、提升生产效率，让GRIC扭亏为盈。

  从财务角度看，这一笔交易的风险也在可控范围内。敏华采用了3200万美元股权收购+2699万美元无息贷款的结构，而非一次性支付全款，减轻了即时金钱上的压力。截至2025年10月，敏华持有现金及短期投资达606亿美元，5.87亿元的总对价仅占其现金储备的0.8%，财务压力极小。更重要的是，GRIC 2025财年1.88亿美元的营收，约占敏华总营收的8.7%，能快速提升其北美市场占有率——此前敏华北美市场营收占比为26.2%，收购后预计将提升至30%以上。

  敏华的算盘打得很精。一位家居行业分析师向虎嗅评价，它没有像顾家那样花30亿收购十多个海外品牌，而是精准瞄准美国功能沙发赛道，用相比来说较低的成本拿下‘品牌+渠道+产能’的组合拳，既规避了风险，又实现了战略卡位。

  敏华的收购并非孤例，近年来中国家居企业的海外并购潮从未停歇。但这条路上，有人折戟沉沙，有人艰难突围，敏华的命运，早已在别的企业的案例中埋下伏笔。

  最惨痛的教训莫过于顾家家居。2018年，顾家喊出2026年营收、市值双千亿的目标，开启了疯狂的买买买模式，一年内收购了德国RolfBenz、意大利纳图兹等十多个品牌，耗资超过30亿。但这些洋品牌不仅没成为增长引擎，反而成为拖累——纳图兹年利润仅784万，RolfBenz直接亏损1100多万，最坑的玺堡家居花4.24亿买入，两年后只能1.61亿甩卖，净亏2亿多。高额的商誉减值和整合成本，让顾家净利润连续下滑，债台高筑。

  为了缓解压力，顾家创始人顾江生家族开启疯狂套现，累计套现超过200亿，但仍未能填补债务黑洞。2025年11月，顾家集团被法院受理破产重整，顾江生辞去董事长职务，美的系入主，顾家彻底进入去顾家化时代。讽刺的是，顾家家居本身经营并不差，2025年前三季度营收150.12亿，净利润还增长13.24%，问题全出在母公司激进的资本运作上。

  顾家的坠落，暴露了中国家居企业海外并购的三大致命陷阱：一是盲目扩张，脱离自身整合能力，收购与主业协同性不强的品牌；二是高溢价买单，对海外品牌的估值过于乐观，导致商誉减值风险；三是文化整合失败，中美、中欧企业的管理理念、工作方式差异巨大，关键人才流失严重，最后导致并购标的经营恶化。

  与顾家的激进形成鲜明对比的，是梦百合的循序渐进。梦百合的海外并购始于2017年，先收购西班牙思梦70%股权，后增持至90%，2020年再以4645.6万美元收购美国MOR公司85%股权。其策略是先欧洲后北美，先小规模试水再逐步扩张，通过保留原管理团队、深化本土化运营，实现了平稳过渡。西班牙思梦收购后第二年收入增长85%，2019年增长25%，美国MOR也成为其北美市场的重要增长点，2024年梦百合海外业务同比增长21%。

  另一个值得借鉴的案例是恒林家居。恒林深耕国际市场20余年，2024年海外营收占比达到89.90%，但其出海路径并非并购，而是OEM+OBM并行——先通过与IKEA、NITORI等国际客户深度绑定，积累海外市场经验和资金，再逐步打造自有品牌。2024年，恒林OBM业务占比首次反超OEM/ODM，达到53.86%，收入从2019年的980万元跃升至59.40亿元，5年翻了600倍，成功打造了第二增长曲线。

  对比这些案例，敏华的收购显然吸取了顾家的教训，更接近梦百合的稳健策略：一是精准聚焦，收购的GRIC与敏华的功能沙发主业高度协同，不存在跨界整合的难题；二是合理估值，3200万美元的收购价相对于GRIC 2520万美元的净资产，溢价率仅27%，远低于顾家收购时超过100%的溢价；三是本土化运营，计划保留GRIC原管理团队核心成员，避免文化冲突和人才流失。

  并购本身没有对错，重点是‘能不能消化’。上述分析师表示，顾家是‘胃口太大吃撑了’，梦百合是‘细嚼慢咽慢慢消化’，敏华现在的选择是‘量体裁衣’，这是最稳妥的路径。

  收购只是开始，整合才是决定成败的关键。对敏华而言，拿下GRIC只是拿到了美国市场的入场券，要线的协同效应，还需要跨越采购、渠道、品牌三大整合难关。

  采购整合是最容易见效的环节。敏华作为全球功能沙发龙头，拥有强大的供应链议价能力，其海绵采购价较行业平均低14%，钢材成本差异率达9%。GRIC之前的采购规模较小，成本比较高，敏华可以将其纳入全球采购体系，通过集中采购降低原材料成本20%-30%。同时，敏华可以将自身的精益生产理念导入GRIC的8处生产设施，提升生产效率15-20%，降低单位产品能耗19%——这一些数据在敏华越南工厂已得到验证，其越南供应链本土化率62%，出口业务毛利率提升至41.3%。

  渠道整合是核心看点。GRIC拥有1000多家独立零售商客户，而敏华在美国市场已通过Costco、Sams Club等大型零售商布局，两者的渠道形成互补。敏华的计划是，先保留GRIC与现有零售商的合作，再逐步将芝华仕的产品导入这些渠道，实现交叉销售。同时，利用GRIC的本土渠道资源，推动芝华仕高端产品进入美国中高端市场，改变其此前性价比品牌的形象。不过，渠道整合也存在风险——如果处理不当，可能会引起GRIC原有客户流失，反而得不偿失。敏华的应对策略是分级管理：对前20%的核心客户提供独家产品、优先供货，对中间60%的客户维持标准合作，对后20%的低效客户来优化整合。

  品牌整合是长期考验。敏华将采用芝华仕+Southern Motion+Fusion的三品牌组合策略：芝华仕定位现代时尚、科技感，面向30-50岁中高收入群体；Southern Motion定位传统经典、美式风情，面向45岁以上成熟群体；Fusion Furniture定位中端实用，面向25-40岁年轻群体。这种差异化定位能覆盖不同细分市场，但如何平衡品牌独立性与协同性，避免内部竞争，是敏华要解决的问题。目前，敏华计划分三阶段推进品牌整合：2026年上半年保持各品牌独立运营，完成系统对接；下半年启动品牌形象升级，统一VI系统；2027年起实现品牌协同，推出联合营销活动。

  除了业务整合，文化整合的难度也不可以小看。中美企业文化差异巨大，管理理念、工作方式存在很明显差异，员工对新东家的接受度直接影响运营稳定性。敏华的应对策略是保留原管理团队核心成员，实施文化融合培训项目，建立定期沟通机制，避免一刀切的管理模式。

  最难的不是收购，而是收购后的第一年。一位有跨国并购经验的家居企业高管告诉虎嗅，能不能留住核心人才，能不能快速实现供应链协同，能不能让渠道客户认可新的品牌定位，这些都将决定这次收购的成败。

  敏华的美国赌局，本质上是中国家居企业出海2.0转型的缩影。从OEM代工到产能转移，再到品牌并购，中国家居企业的出海之路，正在从赚产业链的钱转向赚品牌的钱，从被动适应规则转向主动制定规则。

  当前，中国家居企业的出海已形成三大主流路径：一是敏华、梦百合式的品牌并购+本土化运营，快速获取品牌和渠道；二是恒林家居式的OEM+OBM并行，逐步培育自有品牌；三是宏大精品式的跨境电子商务+柔性供应链，通过亚马逊、Wayfair等平台直接触达消费者，打造DTC品牌。这三条路径没有绝对的优劣，重点是企业的自身资源和能力匹配。

  但无论选择哪条路径，最终的终极战场都是品牌话语权。美国功能沙发市场的竞争格局已经清晰，芝华仕、顾家家居、敏华控股三大中国品牌构成第一梯队，合计占据28.5%市场占有率，其中芝华仕以12.3%的市占率保持领跑，但与La-Z-Boy、Ashley等美国本土龙头相比，仍有很大的差距。中国家居企业要想真正立足美国市场，不仅需要美国制造的身份，更要建立本土化的品牌认知——让美国消费者认可中国品牌的品质和设计，而非仅仅接受美国制造的标签。

  未来，随着全球供应链重构和贸易政策的不确定性，中国家居企业的出海之路仍将充满挑战。但能确定的是，有产能无品牌的时代已逝去，只有那些能够掌握品牌话语权、实现本土化运营的企业，才能在全球市场的竞争中真正立足。

  对敏华而言，收购GRIC只是其全球化战略的关键一步。如果整合成功，它将成为中国家居企业品牌出海的新范本，为行业提供可复制的经验；如果失败，也将为后来者敲响警钟——海外并购不是抄底捷径，而是需要敬畏市场、尊重规律的长期修行。

  站在2025年的时间节点回望，中国家居企业的出海之路，已经走过了生存阶段，进入了发展阶段。敏华的美国赌局，无论成败，都将成为中国制造业全球化进程中的重要注脚——它证明了中国企业已经有勇气、有能力去争夺全球产业链的高端话语权，也揭示了这条道路的艰难与漫长。

  未来，我们或许会看到更多像敏华这样的中国企业，带着资本和技术，走进全球市场的深水区。而家居行业的全球化终局，终将是品牌的胜利——谁能真正读懂海外市场的消费者，谁能建立起本土化的品牌生态，谁就能在全球家居市场的版图上，占据属于自身个人的一席之地。